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战略思考是一种谁都应该有的素质

  • 时间:2018-01-03 22:02
  • 来源:曾鸣学院
  • 作者:曾鸣学院

什么是战略思考?

我觉得战略思考是一种可以培养的能力。对于企业来说,只要是进入管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也很难把一线的很多情况进行提炼,有效地往上传递。同时,在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些,其实大幅提升了执行的效率,因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景, 而且有参与感,就能更积极主动地执行。

一、前瞻与知止

战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设,是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略,从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。

如果说今天是这样,大家都这样,所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上,什么流行做什么,永远在跟风,永远赶下一个潮流,这是典型的机会导向。判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用力,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走。“知止”源自《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,知止、产业终局判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

二、取势与取实地

当你知道战略的大致方向,你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:

第一个就是大家最熟悉的讨论,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点,你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过十多年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,在取势和取实地中掌握动态平衡。

这中间,根据不同的情况有不同的判断。举一个例子,05年的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做hg网娱乐网|官网的时候,当时很多企业都去做hg网娱乐网|官网了,美的也买了两家hg网娱乐网|官网企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做hg网娱乐网|官网,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做hg网娱乐网|官网确实不成功。因为取势和取实地的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到hg网娱乐网|官网,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格, 要非常小心。什么叫九宫格?未来10年老板有一个很大梦想,要走到终点,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划,是麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有7、8个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图,联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化。问题是他们把IT产业定义得太广泛,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务,左右全部展开,九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,后来大家也知道手机也做到很差。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大,在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章,讲《陈天桥的九宫格》,在文章里画了一个九宫图,也是从PC走向有线电视网络,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

三、如何破局

第三是怎么破局。大家对未来有一个相对朦胧但是比较清楚的大方向的情况下,第一个切入点是最关键的。

马云和我讨论的时候,讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去,再去渗透,扩张。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器;入手不低你不可能有突破、有积累。“手眼”配合,战略才能有效落地。

(责任编辑:约翰)